| PETER ENGELHARDT
& ROLAND BUDDE (OSZ Industrie, Berlin) |
|
|
Ein kundenorientiertes Unternehmensmodell
zur inhaltlichen Strukturierung von nach Geschäftsprozessen
ausgerichteten Lernfeldern im Ausbildungsberuf Industriekaufmann/-kauffrau |
| 1.
Die Ausgangssituation |
|
|
Ausbildungsrahmen- und Rahmenlehrplan für den Ausbildungsberuf
Industriekaufmann/ ?kauffrau sind neu geordnet worden. Beide
Berufsordnungsmittel orientieren sich bei der Strukturierung
der zu erreichenden Lernziele und der zu vermittelnden Lerninhalte
an betrieblichen Geschäftsprozessen. Die wichtigsten
betrieblichen Abläufe in einem Industrieunternehmen (Kernprozesse
und unterstützende Prozesse), die zur betrieblichen Leistungserstellung
(Produkt oder Dienstleistung) erforderlich sind, sollen in
Zukunft die Strukturen betrieblicher und schulischer Ausbildung
bestimmen. Die Orientierung der Ausbildung ausschließlich
an den Hauptfunktionsbereichen eines Industriebetriebes (Beschaffung,
Produktion, Absatz, Personal, Finanzierungen) wird ergänzt
durch die Orientierung an Geschäftsprozessen. Die bisherigen
Lernbereiche Industriebetriebslehre, Rechnungswesen und Allgemeine
Wirtschaftslehre werden ersetzt durch 12 Lernfelder mit prozessbezogener
Struktur.
Ziel der folgenden Ausführungen ist es, die Bedeutung
eines kundenorientierten Unternehmensmodells für die
Formulierung von (arbeitsanalogen) Lernsituationen aufzuzeigen,
die die im Rahmen der Ausbildung von Industriekaufleuten zu
vermittelnden Kernkompetenzen in geeigneter Weise abbilden.
Der Kernprozesses der "Kundenauftragsbearbeitung"
ist Gegenstand von zwei Unterrichtsprojekten - dem "Rollenspiel
Logistik" und der EDV-gesteuerten Abwicklung von Kundenaufträgen
mit der ERP-Software des Softwareherstellers Sage-KHK. Beide
Projekte sind in die Struktur des kundenorientierten Unternehmensmodells
eingebettet.
Das kundenorientierte Unternehmensmodell ist jedoch nicht
nur von Bedeutung für die Formulierung einzelner Lernsituationen
bestimmter Lernfelder, sondern auch für die Strukturierung
aller im Rahmen eines geschäftsprozessorientierten Curriculums
zu vermittelnden Lernziele und Lerninhalte.
Strukturmerkmale eines kundenorientierten Unternehmensmodells
o Praxisbezug
o Prozessbezug
o Wissenschaftsbezug
o Kundenorientierung
Der Praxisbezug stellt sicher, dass sich der Berufsschulunterricht
an beruflichen Aufgabenstellungen und Handlungsabläufen
orientiert; der Prozessbezug soll garantieren, dass die im
Unterricht darzustellenden Geschäftsprozesse immer auf
den drei Ebenen des Material-, Informations- und Werteflusses
betrachtet werden; durch die Kundenorientierung soll sichergestellt
werden, dass erfolgreiche Unternehmen sich an den Interessen
und Erwartungen ihrer (potentiellen) Kunden orientieren müssen
und durch den Wissenschaftsbezug werden die Geschäftsprozesse
in den Erklärungszusammenhang der zugehörigen Fachwissenschaften
gestellt. Das berufliche Lernen knüpft an der "individuellen
Auseinandersetzung mit subjektiv bedeutungsvollen, konkretsituierten,
praktischen Problemstellungen aus dem jeweiligen beruflichen
Handlungsfeld" an. "Die hierin zu gewinnenden Erfahrungen
gilt es dann im systematisch-begrifflichen Raum zu verankern,
einzuordnen, zu erweitern und zu ergänzen." (TRAMM
2002a, 46).
|
2. Tayloristisches versus kundenorientiertes Unternehmensmodell
|
|
Welche Aufgaben kann ein Unternehmensmodell im Rahmen eines
prozessorientierten Curriculums für den Ausbildungsberuf
Industriekaufmann erfüllen? (Die Formulierung der Aufgaben
eines Unternehmensmodells erfolgt in enger Anlehnung an: UNTERNEHMENSMODELL
"KUR" 2003)
Ein Unternehmensmodell beschreibt, wie ein Unternehmen idealerweise
gestaltet und betrieben werden soll, um den Anforderungen gerecht
zu werden, die heute an ein Unternehmen gestellt werden. Diese
Anforderungen lassen sich in folgender Weise skizzieren:
· Globalisierung bewirkt einen weltweiten Wettbewerb.
Konkurrenten, die aufgrund ihrer Kostenstrukturen in einem reinen
Preis-Wettbewerb nicht zu schlagen sind, drängen auf die
Märkte.
· Kundenmarkt ist ein anderes Wort für Überschusskapazitäten
- dadurch sitzt der Kunde "am längeren Hebel".
Die weltweiten Überschusskapazitäten für die
meisten Produktgruppen verursachen einen Verdrängungswettbewerb,
den nur Unternehmen überleben können, die "besser"
sind als die Wettbewerber
Um im globalen Kundenmarkt wirtschaftlich überleben zu
können, müssen die Unternehmen am Standort Deutschland
lernen, auf Dauer besser zu bleiben, als der weltweite Wettbewerb.
Dazu müssen ständig enorme Leistungssteigerungen realisiert
werden. Permanente und gleichzeitig extreme Leistungssteigerungen
können nur über immer wieder neue, kreative Lösungen
erzielt werden.
Daraus ergeben sich die Anforderungen an das Unternehmensmodell.
Es muss die Unternehmen in die Lage versetzen, immer schneller,
immer flexibler, immer billiger usw. zu werden.
Das tayloristische Unternehmensmodell wird seit Jahrzehnten
angewendet und weiterentwickelt. Im Mittelpunkt der tayloristischen
Strategie steht die Produktivität. Sie soll durch Massenfertigung
von Standardprodukten mit optimierten Verfahren erreicht werden.
Die Aufbauorganisation setzt auf Spezialisierung, funktionale
Arbeitsteilung und die Arbeitsorganisation auf Einzelarbeit.
Mit der Ablauforganisation wird der "one best way"
festgelegt und formal dokumentiert. Aufgabe der Führung
ist es, diesen "one best way" durch Handlungs- und
Verhaltensvorgaben sowie -kontrollen durchzusetzen. Motivation
erfolgt durch den Vorgesetzten mittels Druck und Geld. Die Unternehmenskultur
wurde im Taylorismus nicht thematisiert. Der Taylorismus ist
zugeschnitten auf einen Anbietermarkt (mit Nachfrageüberhang),
eine variantenarme Massenfertigung, ungelernte Arbeiter und
einen niedrigen Lebensstandard (dadurch wirken Geld und Druck
als Motivator). Dieses Umfeld ist für die meisten Unternehmen
nicht mehr gegeben, der traditionelle Taylorismus stößt
an Grenzen. Er ist zu starr, zu langsam und zu wenig innovationsfähig
für den globalen Kundenmarkt, außerdem werden die
Mitarbeiter demotiviert.
Als Folge gelingt es den Unternehmen trotz aller Anstrengungen
immer weniger, die Anforderungen der Kunden zu erfüllen.
Die indirekten Aufwände und Bereiche drohen zu explodieren.
Das tayloristische Unternehmensmodell eignet sich deshalb nicht
mehr für Unternehmen, die sich in einem ausgeprägten
Kundenmarkt behaupten müssen. Der Taylorismus, der sich
durchaus bewährt hat, passt nicht mehr zum Kundenmarkt
und zur liberalen Gesellschaft.
Das kundenorientierte Unternehmensmodell ist kunden-, prozess-
und ergebnisorientierte Strategie; Center- und Inselbildung
als Prinzip der Aufbauorganisation; Gruppenarbeit als Arbeitsorganisation
(dies wird zumindest für dezentrale Bereiche angestrebt);
formale Aufgaben-Zielsysteme und Kunden-Lieferanten-Beziehungen
als Leitbild der Ablauforganisation. Die drei tragenden Säulen
des Erfolges im globalen Kundenmarkt sind begeisterte Kunden
(sie sichern die Einnahmen), zufriedene, motivierte Mitarbeiter
(sie sichern Leistungserstellung und Innovationen) und ein nachhaltig
wirtschaftliches Unternehmen (es sichert Leistungsmöglichkeiten,
Einkünfte und Arbeitsplätze). Das Streben nach Wirtschaftlichkeit
ist traditionell fest in den Unternehmensmodellen verankert,
als Folge des verschärften Wettbewerbs setzt sich auch
die Kundenorientierung im Bewusstsein fest. Menschenorientierung
dagegen war bisher kein vordergründiges Ziel von Arbeit.
Je aus-geprägter sich aber der globale Kundenmarkt ausbildet,
desto müßiger werden Überlegungen, welche der
drei Säulen wichtiger ist. Wenn eine der Säulen Kunden,
Mitarbeiter oder das Unternehmen auch nur vorübergehend
an Wirkung verliert, ist der nachhaltige Erfolg ernsthaft gefährdet.
Wer sich intern streitet, wird im Wettlauf zurückfallen,
es entstehen Suboptima und Blindleistung im Gegeneinander. Nur
wenn alle Beteiligten im Unternehmen gemeinsam an einem Strang
ziehen, kann es gelingen besser zu sein als der weltweite Wettbewerb.
Eine zentrale Strategie ist deshalb der Interessenausgleich.
Ziel ist es, die Anforderungen der Kunden, die Bedürfnisse
der Menschen und die Notwendigkeiten eines Wirtschaftsunternehmens
partnerschaftlich unter einen Hut zu bekommen.
Ein kundenorientiertes Unternehmensmodell zeichnet sich u.a.
durch folgende Merkmale aus:
o Kundengerechte Prozesse: Ein kundengerechter Prozess ist ganzheitlich
und erstreckt sich vom Markt zum Markt. Beispielsweise umfasst
der Prozess der Produktentwicklung neben der Konstruktion weitere
Funktionen wie Markteinführung, Arbeitsvorbereitung und
Erstbeschaffung - eben alles, was erforderlich ist, um eine
Marktchance aufzuspüren, ein Produkt zu entwickeln und
es auf dem Markt, bei den Lieferanten und in der Produktion
einzuführen.
o Prozessgerechte Bereiche: Bei der Gestaltung der Aufbauorganisation
wird folgendes Ideal angestrebt: Prozess = Bereich = Team. Interne
Kunden-Lieferanten-Beziehungen sind bestenfalls Notlösungen.
Entlang der kundengerechten Prozesse werden prozessgerechte
Bereiche gestaltet und mit autonomen Teams besetzt. Dieses Leitbild
gilt über alle Ebenen des Unternehmens hinweg, von der
obersten Unternehmensebene bis hin zu den Teambereichen. Auf
diese Weise entstehen kundennahe, übersichtliche und weitgehend
autarke Bereiche mit kurzen Wegen. Damit ebnet die prozessgerechte
Aufbauorganisation zum einen den Weg für eine wirkungsvolle
Dezentralisierung und Delegation, zum anderen entstehen anspruchsvolle
Aufgaben, deren Inhalte für die Mitarbeiter einen Sinn
ergeben. Außerdem ist jeder Mitarbeiter direkt am Kunden
und spürt den Druck des Marktes hautnah. Die Teambereiche
werden in der Aufbauorganisation abgebildet - es handelt sich
also nicht um temporäre Projektteams, sondern um langfristig
angelegte Arbeitsteams. So entstehen eindeutige Unterstellungsverhältnisse.
Niemand ist Diener zweier Herren und niemand wird in die Zwickmühle
gesteckt, ob er nun Standard- oder Projektarbeit erledigen soll.
Das kundenorientierte Unternehmensmodell von Gaitanides (vgl.
GAITANIDES et al. 1994, 15 ff) erfüllt aus unserer Sicht
alle Voraussetzungen, um das traditionelle modellhafte Bild
der Funktionsweise von Unternehmen zu ändern. "Weg
von einer Darstellung der Herrschaftsstufung und ihren funktional-hierarchischen
Organigrammen, hin zu einer Perspektive der Kundenorientierung
und der Prozesse."
Abb. 1: Das kundenorientierte Unternehmensmodell nach GAITANIDES
"Die Wünsche und Belange des Kunden sollen Orientierungspunkte
des Prozessmanagements sein" (GAITANIDES et al. 1994, 15
ff). Kunden sind Abnehmer von Prozessleistungen. Kunden/Lieferanten-Verhältnisse
bestehen zwischen Unternehmen und Verbrauchern; realisiert werden
diese Verhältnisse durch Kernprozesse und Supportprozesse.
Kernprozesse (Schlüsselprozesse) sind Wertschöpfungsprozesse,
die für das Unternehmen strategische Bedeutung haben. Sie
erzeugen einen wahrnehmbaren Kundennutzen, den der Kunde mit
einem entsprechenden Preis honoriert. Supportprozesse (Unterstützungsprozesse)
sind kernprozessunterstützende Prozesse, d.h. hierunter
fallen alle sekundären Aktivitäten, die z.B. Versorgungs-
und Steuerungsleistungen für die Kernprozesse erbringen.
An dieser Stelle soll nicht näher auf die Geschäftsprozessgestaltung
im Rahmen eines kundenorientierten Unternehmensmodells eingegangen,
sondern lediglich darauf hingewiesen werden, dass dieses Modell
zur Orientierung bei der Formulierung der aus dem Rahmenlehrplan
abgeleiteten Lernziele und Lerninhalte dient. Es ist die idealtypische
Darstellung der innerhalb eines Unternehmens ablaufenden Prozesse,
die zum Gegenstand des Unterrichts gemacht wird und an der ein
ständiger Vergleich zwischen der praktischen Erfahrung
der Auszubildenden im jeweiligen Ausbildungsbetrieb und der
idealtypischen Zustandsbeschreibung des Modells vorgenommen
wird. Die betriebliche Realität der Ausbildungsbetriebe
wird auf dem Hintergrund des kundenorientierten Unternehmensmodells
"gespiegelt".
Der Ausbildung in der Schule eröffnet sich damit die Chance,
das Unternehmen, als den zentralen Erkenntnisgegenstand des
Unterrichts, in doppelter Weise in den Mittelpunkt der Betrachtung
zu stellen: Eine Blickrichtung zielt auf den real existierenden
Ausbildungsbetrieb, eine andere auf das idealtypische Modell
in Form des "kundenorientierten Unternehmensmodells".
Praxis- und Wissenschaftsbezug der schulischen Ausbildung sind
damit gewährleistet.
Das "kundenorientierte Unternehmensmodell" stellt
darüber hinaus auch sicher, dass die auf verschiedene Lernfelder
bzw. systematisierend aufgebauten Unterrichtseinheiten oder
Unterrichtsprojekte verteilten Lernziele und Lerninhalte einen
gemeinsamen Bezugpunkt erhalten. Die z.B. auf spezielle Lernfelder
verteilten Inhalte der Betriebswirtschaftslehre und des Rechnungswesens
werden durch das Unternehmensmodell in den sinnstiftenden Zusammenhang
von Kern- und Supportprozessen überführt. Voraussetzung
dafür ist jedoch, dass das Unternehmensmodell verpflichtend
für das Gesamt-Curriculum wird. |
| 3.Lernzielformulierungen
des KMK-Rahmenlehrplanes |
|
Die auf der Ebene von Grob-Lernzielen formulierten Vorgaben
des KMK-Rahmenlehrplanes werden im Folgenden unkommentiert aufgelistet
(vgl. RAHMENLEHRPLAN INDUSTIEKAUFLEUTE 2002, 2 ff), um daraus
konkrete Lernziele und Lerninhalte der beiden noch darzustellenden
Lernsituationen abzuleiten. Dies gilt unabhängig davon,
auf welche Weise die Vorgaben des KMK-Rahmenlehrplanes in eine
Stundentafel übersetzt werden. In den 16 Bundesländern
werden zur Zeit unterschiedliche Modelle praktiziert:
Einige Bundesländer ...
· übernehmen die 12 Lernfelder des KMK-Rahmenlehrplanes
1:1 in eine Stundentafel und weisen sie in dieser Form auch
bei der Notengebung in den Zeugnissen aus,
· fassen die 12 Lernfelder zu drei Lernbereichen zusammen:
Industrielle Geschäftsprozesse, Steuerung und Kontrolle
industrieller Geschäftsprozesse, rechtliche und gesamtwirtschaftliche
Rahmenbedingungen industrieller Geschäftsprozesse,
· binden die Vorgaben des KMK-Rahmenlehrplanes in ein
"vernetztes Curriculum" ein, das systematisierend
aufgebauten Unterricht mit Projektunterricht verbindet.
Lernziele in den Berufsbezogenen Vorbemerkungen enthalten folgende
Aussagen: Die Lernfelder dieses Rahmenlehrplanes orientieren
sich an typischen Geschäftsprozessen eines Industrieunternehmens.
Als wesentlicher Kernprozess wird dabei die Auftragsabwicklung
betrachtet, aus der heraus sich unterstützende Prozesse
mit Schnittstellen zu weiteren Kernprozessen ergeben. Die Lernfelder
folgen in ihrer Abgrenzung dem Kernprozess und den unterstützenden
Prozessen. Dabei sind sie so formuliert, dass sich didaktisch
keine zwingende Reihenfolge innerhalb eines Ausbildungsjahres
ergibt. Insbesondere im Hinblick auf das erste Ausbildungsjahr
ist hierzu die Abstimmung vor Ort erforderlich.
Anliegen aller Lernfelder ist neben der Vermittlung von Fachkompetenz
die Förderung von Methoden- und Lernkompetenz sowie sozialer
Kompetenz. Der Umgang mit aktuellen Medien und integrierten
Informationssystemen zur Informationsbeschaffung, -verarbeitung
und -auswertung ist ebenfalls Bestandteil der Lernfelder.
Die Lernziele im Lernfeld 2 konkretisieren wie folgt: Marktorientierte
Geschäftsprozesse eines Industriebetriebes erfassen: "Die
Schülerinnen und Schüler erkunden den Material-, Informations-,
Geld- und Wertefluss innerhalb eines Betriebes mit den Lieferanten
und Kunden. Sie beschreiben ausgehend von vorgegebenen Unternehmensleitbildern
und eigener betrieblicher Anschauung einzelne ökonomische,
soziale und ökologische Ziele. Sie analysieren den Zusammenhang
zwischen strategischen und operativen Zielen und entwickeln
ein sinnvolles, betriebliches Zielsystem. Dabei berücksichtigen
sie mögliche Zielkonflikte." (RAHMENLEHRPLAN INDUSTIEKAUFLEUTE
2002, 2 f).
Die Schülerinnen und Schüler analysieren den logistischen
Prozess der Kundenauftragsführung und zeigen Schnittstellen
zwischen Kern- und unterstützenden Prozessen auf. Dabei
stellen sie Formen der betrieblichen Aufbauorganisation dar
und beurteilen sie im Hinblick auf die Elemente des Geschäftsprozesses.
Sie erläutern die Bedeutung der Information und deren effektiver
Nutzung als wesentliche Voraussetzung für die Erzielung
von Wettbewerbsvorteilen. Sie untersuchen das betriebliche Informationssystem
in Bezug auf die Steuerung und Abwicklung des betrieblichen
Leistungsprozesses. Sie ermitteln und analysieren Kosten des
Informations- und Materialflusses sowie Leistungen im Prozess
der Kundenauftragsführung an einem Beispiel. Sie beschreiben
den Zusammenhang betrieblicher Planungsprozesse. |
| 4.
Lernsituation: Das Rollenspiel Logistik |
|
|
Das Rollenspiel Logistik ist eine Entwicklung der Eicher-Logistik-Training
GmbH (vgl. EICHER 2003).
Bevor das Rollenspiel mit seinen wesentlichen Strukturen dargestellt
wird, werden auf der Grundlage des KMK-Rahmenlehrplanes die
Lernziele formuliert, die mit dem unterrichtlichen Einsatz
des Spiels erreicht werden sollen (die Formulierung der zu
vermittelnden Inhalte wird dabei in den Hintergrund gestellt):
· Die Schüler (S) steuern arbeitsteilig den unternehmensübergreifenden
Material- und Informationsfluss (vom Kunden - über den
herstellenden Betrieb - zum Lieferer und zurück über
den herstellenden Betrieb zum Kunden).
· Sie analysieren den logistischen Prozess der Kundenauftragsführung
und zeigen Schnittstellen zu weiteren Kern- und unterstützenden
Prozessen auf.
· Die S treffen Entscheidungen - unter Beachtung verschiedener
Rahmenbedingungen- und lösen problemorientierte Aufgabenstellungen
bei der Steuerung und Abwicklung von Geschäftsprozessen.
· Die S analysieren Entscheidungen in den Prozessen
hinsichtlich ihrer Beiträge zur Wertschöpfung und
zur Erreichung von Unternehmenszielen; sie erkennen die Bedeutung
von Informationen für die Qualität von Entscheidungen
und sie verstehen Controlling als Planungs- und Steuerungsinstrument.
· Die S erfahren im Laufe des Spiels, ...
- dass alle Mitarbeiter eines Betriebes Mitglieder einer Kette
sind und die gesamte Kette nur so stark wie ihr schwächstes
Glied ist,
- dass der Fehler, den ein Mitarbeiter an einer Stelle in
dieser Kette macht, sich an einer anderen Stelle in dieser
Kette auswirken,
- dass, um Fehler zu vermeiden, die Mitglieder der Kette sich
über auftretende Probleme unterhalten und gemeinsam nach
einer Lösung suchen sollten,
- dass alle Mitglieder der Kette dazu beitragen, die Zufriedenheit
des Kunden zu erhöhen.
Der Ablauf des Rollenspieles gestaltet sich in folgender Weise:
"Logistik" ist ein Trainingsprogramm zur kontinuierlichen
Verbesserung von Leistung und Produktivität in Prozessketten.
Das Spiel führt die Teilnehmer (12-14) in ein "funktionierendes"
Unternehmen ein, das zwar auf dem Markt recht erfolgreich
ist, das aber dennoch so ziemlich alle logistischen Schwachpunkte
aufweist, die sich in der Praxis in den meisten Betrieben
in mehr oder weniger starker Ausprägung nachweisen lassen.
Ziel des Spieles ist es nun, durch geeignete Maßnahmen
eine bessere Logistikleistung mit geringerem Aufwand zu erreichen.
Dabei sollen die Teilnehmer nicht nur die richtige Prozessreihenfolge
erarbeiten, sondern auch die Schwierigkeiten, die mit der
Einführung der Maßnahmen verbunden sind, thematisieren
und in der Gruppenarbeit selbst erleben.
Der Spielaufbau ergibt sich aus dem nachstehenden Schaubild
(Spielvariante OSZ Industrie Berlin):
Abb. 2: Aufbau und Ablauf der Lernsituation 1 "Rollenspiel
Logistik"
Der Kunde erteilt dem Unternehmen in wechselnder Höhe
Aufträge über "schwarze" und "weiße"
Geräte (z.B. Kühlschränke und Waschmaschinen),
die vom Vertriebs-Disponenten mengen- und zeitmäßig
zu terminieren sind. Vom Werk-Disponenten werden die Kundenaufträge
in innerbetriebliche Aufträge (interne Bestellungen)
umgewandelt. Der Einkaufs-Sachbearbeiter kauft beim Lieferer
(externe Bestellungen) die zur Produktion benötigten
Teile (schwarze, weiße und transparente Steine) ein.
Dabei orientiert er sich bei der Mengenplanung an einem aus
der Absatzplanung abgeleiteten (starren) Beschaffungsplan.
Der Lieferer entscheidet nach einem Zufallsgenerator (Würfel)
darüber, ob die Lieferung zum gewünschten Termin
und in der gewünschten Menge mit der geforderten Qualität
erfolgt. Im Werk (Vor- und Endmontage) werden die fremdbezogenen
Teile zu Baugruppen und Fertigerzeugnissen montiert. Der Werk-Liefererabwickler
sorgt über das Erzeugnislager für die nach Möglichkeit
termingerechte Auslieferung der Fertigerzeugnisse an den Vertrieb-Liefererabwickler,
der die Kommissionierung und die (nach Möglichkeit termingerechte)
Auslieferung an den Kunden vornimmt. Der Vertrieb - Installations-Verwalter
sorgt dafür, dass auf Anforderung des Vertriebs-Disponenten
in Abhängigkeit vom jeweiligen Kundenauftrag die erforderlichen
Monteure (soweit vorhanden) zur Installation der Geräte
bereitgestellt werden.
Der unternehmensübergreifende Geschäftsprozess ist
also mit Störungen behaftet, die u.a. aus der Unzuverlässigkeit
des Lieferers resultieren, aus den unzureichenden Transportkapazitäten
und der nicht ausreichenden Verfügbarkeit von Monteuren
zu den Kundenwunschterminen. Ziel des Spieles ist es, den
mit Mängeln behafteten Geschäftsprozess über
drei Spielperioden (an drei Tagen) so zu steuern, dass er
den Anforderungen eines Just-In-Time-Prozesses genügt,
der Saldo aus Logistikleistung und Logistikkosten maximiert
wird und die Aufträge kundenwunschgemäß erfüllt
werden.
Die im "Rollenspiel Logistik" simulierte Lernsituation
soll die Auszubildenden zu Beginn ihrer Ausbildung mit den
wesentlichen Strukturen des "kundenorientierten Unternehmensmodells"
vertraut machen. Diese Vorgehensweise wird durch das folgende
Zitat unterstützt:
"Mir scheint unter curricular-konstruktiver Sicht eine
solche Modellierung dann sinnvoll, wenn vor einer analytischen
Betrachtung einzelner Unternehmensprozesse in einem einführenden
Lehr-Lern-Arrangement der grundlegende Zusammenhang der Zweck-
und Zielbezogenheit des Systems Unternehmung mit Aspekten
der Leistungsprozessgestaltung und der Unternehmensorganisation
exemplarisch erarbeitet wird." (TRAMM 2002a, 56)
Material-, Informations- und Wertefluss werden beim "Rollenspiel
Logistik" durch den Einsatz von Lego-Steinen (bei den
fremdbezogenen Teilen, den Baugruppen und Produkten), zu bearbeitenden
Belegen (für z.B. Kundenaufträge, interne und externe
Bestellungen) und Berechnungsformularen (zur Ermittlung der
Material- und Informationsflusskosten) dokumentiert. Dadurch
ist sichergestellt, dass der Geschäftsprozess der Kundenauftragsabwicklung
nicht nur eindimensional, auf der Ebene der Datentransformation
erfolgt: "Im Zentrum kaufmännischer Sachbearbeitertätigkeit
steht tatsächlich in der Regel die Bearbeitung von Informationen,
also die Datentransformationen im Sinne Scheers. Diese Prozesse
jedoch isoliert zu optimieren oder zu thematisieren verfehlt
den Charakter kaufmännischer Tätigkeit. Für
eine qualifizierte kaufmännische Prozessbearbeitung wird
die simultane Beachtung aller drei Ebenen grundlegend sein.
Konkreter formuliert: Der kaufmännische Fallbearbeiter
muss in der Lage sein, einen konkreten Vorgang auf allen drei
Ebenen zu erfassen und abzubilden, er muss gedanklich zwischen
diesen Ebenen hin und her wechseln können." (Tramm
2002b, 27 f.)
Die folgende Grafik macht die gegenstandsbezogenen Dimensionen
kaufmännischen Handelns deutlich:
Abb. 3: Die Logistikkette und ihre Flusskomponenten
Die enge Verknüpfung des Wertschöpfungsprozesses
mit den Ebenen des Material- und Informationsflusses garantiert,
dass Aspekte der Kosten und Leistungsrechnung nicht isoliert
behandelt werden, sondern in den Gesamtprozess integriert
sind.
Das "Rollenspiel Logistik" wird bereits zu Beginn
der Ausbildung eingesetzt, damit die Auszubildenden mit den
wesentlichen Strukturen des "kundenorientierten Unternehmensmodells"
so früh wie möglich vertraut gemacht werden. In
den folgenden Unterrichtseinheiten wird dann bei der Analyse
einzelner Unternehmensprozesse (Kern- und Supportprozesse)
auf das einführende Unternehmensmodell Bezug genommen
und die unterschiedlichsten Teilprozesse und arbeitsprozessbezogenen
Aktivitäten ausdifferenziert. Die Auszubildenden kommen
dabei zu folgender Erkenntnis: "Operatives Handeln in
einer Unternehmung ist in ein hierarchisches System von Handlungsvorgaben
und Kontrollprozessen integriert, über die Zielvorgaben,
Etats und Handlungsregeln definiert und mit benachbarten Bereichen
(oder Prozessen) abgestimmt werden." (TRAMM 2002a, 55)
Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang (CULIK
2003):
Abb. 4: Die Rahmenbedingungen des operativen Handelns
(ULRICH 1987 in TRAMM 2002a, 55)
Mit dem Rollenspiel knüpft der Unterricht an eine komplexe
Lernumwelt an, aus der heraus eine systematische Wissensstruktur
als Basis zukünftigen flexiblen Handelns und Erkennens
entwickelt wird.
|
| 5.
Lernsituation 2: Kundenauftragskoordination auf Basis einer
ERP-Software (SageKHK) |
|
|
Die Kundenauftragskoordination mit Hilfe einer ERP-Software
(hier SageKHK) ist die zweite Lernsituation, die obligatorisch
von den angehenden Industriekaufleuten am OSZ Industrie Berlin
durchlaufen wird. Diese Lernsituation ist eng mit der Lernsituation
Rollenspiel Logistik verknüpft. Vor der Projektbeschreibung
erfolgen wenige kurze Hintergrundinformationen zu der im Projekt
verwendeten Softwareart.
Betriebliche Prozesskoordination ist vor dem Hintergrund globaler
Vernetzung und einer zwingenden Kundenorientierung ohne den
Einsatz integrierter kaufmännischer Softwarepakete nicht
mehr realisierbar. Dabei stehen komplexe Programmpakete in
Rede, mit denen man mehr oder weniger in der Lage ist, die
meisten Teilprozesse der Kundenauftragsabwicklung zu planen,
zu steuern und zu kontrollieren. Als Fachterminus für
diesen Softwaretyp hat sich die Bezeichnung ERP-Software herausgebildet
(Enterprise Resource Planning Software bzw. Unternehmensplanungs-Software).
Als führende Anbieter dieser Produkte sind SAP, Microsoft
(Navision), SageKHK, Baan oder Brain zu nennen. Die Produkte
unterscheiden sich in der fokussierten Zielgruppe (Konzerne,
Mittelstand, kleine Unternehmen) und daraus folgend in der
Komplexität und Funktionsvielfalt. Für alle Programme
gelten zwei Bedingungen, die vor dem Einsatz beachtet werden
sollten:
(1) Alle Programme sind letztlich nach gleichem Muster aufgebaut.
Dies ist nicht weiter verwunderlich, bilden doch alle Programme
die Kundenauftragsabwicklung und deren datenmäßig
Auswertung ab (Orientierung am Geschäftsprozess). Unterschiede
ergeben sich meist nur in der Maskenoptik, dem Grad der Abwicklungsautomatisierung
sowie der Auswertungsvielfalt.
(2) Komplex aufgebaute ERP-Programme sind nicht mit den intuitiv
zu bedienenden Office-Tools vergleichbar (z.B. Textverarbeitung,
Tabellenkalkulation). ERP-Programme erfordern eine intensive
Schulung. Hauptbestandteil dieser Schulung ist die Vermittlung
der Prozesszusammenhänge, die von der ERP-Software abgebildet
werden. Wer diese Zusammenhänge nicht kennt, kann ERP-Software
nicht sinnvoll und im Sinne eines Wettbewerbsvorteils nutzen.
Aus beiden Bedingungen lässt sich folgende Erkenntnis
ableiten: Da alle Programme vom Grundmuster her gleich aufgebaut
sind, führt eine ERP-Schulung zu strukturellem Wissen
(kennt man ein ERP-Programm, kennt man quasi alle). Dieses
strukturelle Wissen lässt sich nirgends besser vermitteln
als in der berufsschulischen Ausbildung. Mit Hilfe dieses
Strukturwissens sind die Auszubildenden deutlich besser in
der Lage, die im Betrieb häufig durch individuelle Details
verstellten Teilprozesse auf ihre Grundstruktur rückzubeziehen.
So wird wirkungsvoll die sog. "Maskenbedienung"
verhindert; gemeint ist damit zusammenhangloses Wissen, das
sich lediglich auf die Kenntnis weniger arbeitsplatzbezogener
Masken und "Knopfklicks" beschränkt. Die Lernsituation
2 "EDV-gesteuerte Abwicklung eines Kundenauftrages mit
ERP-Software" setzt aus diesen Gründe auch zunächst
an der Erarbeitung der zu Grunde liegenden Prozessabläufe
an und wendet dann auf dieser Basis den Fokus auf die softwarebasierte
Prozesskoordination.
Die Lernsituation 2 folgt der Lernsituation 1 "Rollenspiel
Logistik". Insofern haben die Auszubildenden bereits
grundlegende Kenntnisse in Bezug auf die Prozessabläufe
einer kundenorientierten Auftragsabwicklung. Beide Projekte
greifen so sinnvoll ineinander. Von einer zunächst strategischen
Sicht (Rollenspiel Logistik) wird die Sicht nun verstärkt
auf die operative Ebene gelenkt (ERP-Softwareschulung), ohne
dabei den Bezug zum auslösenden Gesamtprozess (Kundenauftrag)
zu verlieren. Die Grafiken verdeutlichen den Zusammenhang:
Abb. 5: Auftragserfassung im Rollenspiel Logistik
Abb. 6: Auftragserfassung bei der ERP-Software SageKHK (Auszug)
Die Lernsituation 2 basiert auf Daten eines Modellunternehmens
der Möbelbranche. Hierzu wurden eigens umfangreichere
Datenbestände entwickelt und erfasst. Auf dieser Grundlage
werden dann vier grundlegende Teilsituationen erarbeitet.
Der Komplexitätsgrad der Teilsituationen ist dabei ansteigend.
o Teilsituation 1 - Erkundung: Die Auszubildenden erkunden
die Software nach leicht zu findenden Informationen (Stammdaten)
und lernen so den Aufbau der Software im Zusammenhang kennen.
o Teilsituation 2 - Lagerversandauftrag: Gegenstand ist ein
Kundenauftrag, der aus den Lagerbeständen sofort ohne
weitere Beschaffungs- oder Produktionsvorgänge erledigt
werden kann. Hauptaspekte dieser Teilsituation ist die folgerichtige
Realisierung der Teilprozesse. Alle Vorgänge werden dabei
belegorientiert abgearbeitet. Die Grafik zeigt den Zusammenhang
am Beispiel des Teilprozesses (Kommissionierung/ Auslieferung):
o Teilsituation 3 - Beschaffungsauftrag: Ausgangspunkt ist
erneut ein Kundenauftrag. Dieser Auftrag bezieht sich ausschließlich
auf Handelswaren. Anders als in der vorhergehenden Teilsituation
ist die vom Kunden gewünschte Handelsware jedoch nicht
ausreichend am Lager. Es folgt ein Beschaffungsvorgang mit
Angebotsvergleich und Lieferantenauswahl. Erst nach dem Warenzugang
kann dann der Kundenauftrag abgewickelt werden. Die Prozesskomplexität
nimmt spürbar zu und bezieht nun auch den Marktpartner
"Lieferant" mit ein (so wie im Rollenspiel Logistik).
o Teilsituation 4 - Produktionsauftrag: Auch dieser Teilprozess
beginnt beim Kunden. Diesmal wünscht der Kunde ein Erzeugnis,
das vom Modellunternehmen produziert wird. Dieses ist nicht
ausreichend vorhanden. Es folgt ein komplexer Prozessablauf
mit parallel und sequentiell ablaufenden Teilprozessen. Die
folgende Grafik veranschaulicht die Teilprozesse:
Abb. 8: Der Produktionsauftrag - ein komplexes Prozessgeschehen
In der Gesamtschau vermittelt und vertieft die Lernsituation
2 vor allem Prozessstrukturen und zeigt dabei zusätzlich
das EDV-gesteuerte Vorgehen. Nur so erhalten die Auszubildenden
später immer wieder verwertbares und damit beständiges
Wissen.
Zum Abschluss erfolgen noch kurze Hinweise zur Softwareauswahl.
Da der Geschäftsprozess die Basis ist, spielt es letztlich
nur eine untergeordnete Rolle, für welches Programm eine
Berufsschule sich entscheidet. Es sollte jedoch auf folgende
Aspekte geachtet werden (Auswahl):
o Handhabbarkeit des Programms,
o didaktisch sinnvolle Begrifflichkeiten des Programms,
o Handhabbarkeit der Datenbank,
o nicht zu viele Automatiken die Prozessabläufe verdecken,
o Kosten des Programms,
o notwendiger Hardwareaufwand,
o bereits vorhandene Literatur zum Programm.
Auf keinen Fall sollte ein Programm gewählt werden, nur
weil es "modern" oder "im Gespräch"
bzw. von einem Softwareriesen angeboten wird. Die Messlatte
muss zwingend die didaktisch-methodische Geeignetheit bleiben.
Insofern sind die Demo-Versionen viele Anbieter eine gut Basis
für eine sinnvolle und erfolgreiche Programmauswahl.
Am OSZ Industrie Berlin wird nach intensiven Auswahlprozessen
seit 3 Jahren das ERP-Programm SageKHK ClassicLine 3.1 eingesetzt
(SAGE KHK 2003). Als Gründe für diese Wahl lassen
sich vor allem die besondere methodisch-didaktische Geeignetheit,
die gut gestalteten Prozessbelege, die Bedienung und Programmstabilität
sowie eine durchweg saubere Begriffsbildung des Programmes
ClassicLine 3.1 anführen. Hinzu kommt die kostenlose
Überlassung der Lizenzen inklusive aller Updates durch
SageKHK (vgl. dazu näher www.sagekhk.de).
|
| 6.
Die Einordnung der Lernsituationen im "Vernetzten Curriculum"
des OSZ Industrie und Datenverarbeitung Berlin |
|
|
Basis der Vermittlung der vorgestellten Lernsituationen wie
weiterer Lernsituationen und systematisierender Qualifikationen
ist im Land Berlin das "Vernetzte Curriculum". Die
Grafik verschafft einen Kurzüberblick:
Abb. 9: Das Vernetzte Curriculum des OSZ Industrie und Datenverarbeitung
Berlin (Stand 2003)
Systematisierende Qualifikation gemäß der Lernfelder
geordnet wird durch projektorientierte Ausbildung vernetzt.
Die Bedeutung des kundenorientierten Unternehmensmodells für
das Gesamt-Curriculum im Ausbildungsberuf Industriekaufmann/
?kauffrau lässt sich auf folgende Weise formulieren:
Der konsequente unterrichtliche Einsatz des in seinen wesentlichen
Strukturen beschriebenen Kundenorientierten Unternehmensmodells
soll sicherstellen, dass
· sich das Gesamt-Curriculum nicht an veralteten Modellvorstellungen
orientiert,
· die betriebliche Erfahrungswelt der Auszubildenden
auf dem Hintergrund eines idealtypischen Modells "gespiegelt"
wird,
· die auf verschiedene Lernfelder, Lernbereiche, systematisierend
aufgebauten Unterrichtseinheiten und Projekte verteilten Lernziele
und Lerninhalte einen gemeinsamen Bezugspunkt erhalten,
· alle Lernziele und Lerninhalte des gesamten Curriculums
in den sinnstiftenden Gesamtzusammenhang,
· von Kern- und Supportprozessen überführt
werden,
· die simultane Betrachtung der Ebenen des Material-,
Informations- und Werteflusses sichergestellt wird,
· operatives Handeln auf der Ebene der Sachbearbeitertätigkeit
integriert ist in ein hierarchisches System von Handlungsvorgaben
und Kontrollprozessen,
· die Schulung von ERP-software-basierter Prozesskoordination
nicht nur zusammenhangloses wenig wertvolles "Skill-Training"
darstellt, sondern zu einem beständigen Strukturwissen
führt und sich sinnhaft in die geschäftsprozessorientierte
Qualifikation einfügt.
|
| Literatur |
|
CULIK (2003): Modellversuch CULIK, IBW Universität Hamburg.
Online unter: http://www.culik.de (05-05-03)
EICHER. E. (2003): Das Rollenspiel Logistik, entwickelt von
Eicher Logistik Training. Online unter: http://www.e-l-t.de/index1.html
(06-05-03)
GAITANIDES, M./SCHOLZ, R./VROHLINGS, A.: Prozessmanagement -
Grundlagen und Zielsetzungen. In: GAITANIDES, M./SCHOLZ, R./VROHLINGS,
A./RASTER, M. (Hrsg.) (1994): Prozessmanagement. Konzepte, Umsetzungen
und Erfahrungen des Reengineering. München Wien, 1-19.
RAHMENLEHRPLAN INDUSTRIEKAUFLEUTE 2002: Kultusministerkonferenz,
Beschluss vom 14.06.2002. Online unter http://www.kmk.org/beruf/rlpl/rlpindustriekfm.pdf
(02-05-03)
SAGE KHK (2003): Sage KHK Software GmbH, ERP-Software ClassicLine
3.1. Online unter: www.sagekhk.de (07-05-03)
TRAMM, T. (2002a): Zur Relevanz der Geschäftsprozessorientierung
und zum Verhältnis von Wissenschafts- und Situationsbezug
bei der Umsetzung des Lernfeldansatzes im kaufmännischen
Bereich. In: BADER, R./ SLOANE, P. F. E. (Hrsg.): Bildungsmanagement
im Lernfeldkonzept. Curriculare und organisatorische Gestaltung.
Paderborn: Eusl, 41-62.
TRAMM, T. (2002b): Kaufmännische Berufsbildung zwischen
Prozess- und Systemorientierung. In: TRAMM, T. (Hrsg.): Perspektiven
der kaufmännischen Berufsbildung. Entwicklungen im Spannungsfeld
globalen Denkens und lokalen Handelns. Bielefeld: W. Bertelsmann-Verlag,
21-35.
UNTERNEHMENSMODELL "KUR" (2003): Unternehmensmodell
KUR ® Strategie, Organisation und Management für den
Erfolg im globalen Wettbewerbsmarkt. Online unter http://www.produktion.iao.fhg.de/kur/grundlagen_index.htm
(05-05-03)
|
Diskutieren
Sie diesen Beitrag in bwp@
Diskussionsforen
|
|
